3 BEWEZEN SLEUTELS VOOR HIGH PERFORMANCE TEAMS

Te veel negatieve interacties kunnen energie en creativiteit aan een team onttrekken, wat tot slechte prestaties leidt. Zelfs te veel positieve interacties kunnen een negatief effect hebben, omdat er niemand is om "advocaat van de duivel" te spelen of zelfs maar de stem van de rede te zijn. Het kan snel leiden tot groepsdenken waarbij iedereen ja zegt zonder de mogelijke gevolgen van beslissingen te analyseren. Het juiste evenwicht tussen positieve en negatieve interacties is essentieel om een goed presterend team te worden.

Laten we de impact onderzoeken van positieve en negatieve interacties die van invloed zijn op het bouwen van goed presterende teams.

Negatieve interacties

Een school had problemen met het organiseren van roosters voor het komende jaar. Tijdens de eerste bijeenkomst werden veel negatieve reacties geuit. De leerkrachten voelden zich ongemakkelijk bij de manier waarop de veranderingen hun roosters en agenda's beïnvloedden.

Sommige mensen verlieten de vergadering voor het einde. Na drie uur discussiëren over de juiste handelwijze was iedereen moe, gefrustreerd en boos. En er werd niets beslist.

Wanneer mensen alleen aan zichzelf denken, kan dit gemakkelijk een stressfactor worden in plaats van een energiebron. Mensen kunnen snel defensief worden en eerder geneigd zijn hun standpunt nog sterker te verdedigen. In plaats van te proberen de logica achter een beslissing of voorgestelde verandering te begrijpen, kunnen ze zich nog meer in hun standpunt verschansen en nog negatiever worden.

Ze stellen geen vragen meer om inzicht te krijgen en houden geen rekening met de algemene groepsdoelen. Dit kan leiden tot een zelf vervullende spiraal en mensen in een overlevingsstand zetten waarin ze zelfs elementaire waarheden en veronderstellingen niet willen valideren.

Verdere negatieve interacties kunnen nog meer creëren en leiden tot breuken in de open communicatie.

Positieve interacties

Gelukkig heeft dit verhaal een goede afloop. Na wat training hebben we een tweede bijeenkomst gefaciliteerd. Het was toevallig een warme dag zonder airconditioning, waardoor de gemoederen wellicht hoog opliepen.

Tijdens de coachingsessie vroegen we de leerkrachten om meer open te staan voor het bespreken van ideeën. Ze moesten elkaar minstens één vraag stellen en dan eerst proberen voort te bouwen op elkaars ideeën. Dit leidde tot een positievere en productievere omgeving. De negatieve interacties namen af en de positieve interacties verbeterden aanzienlijk.

In de helft van de tijd kwam de groep bijeen om de vergadering af te ronden en alle noodzakelijke beslissingen te nemen.

Dit gebeurde niet alleen omdat de mensen een positievere instelling hadden. Hoewel dat zeker bijdroeg tot het succes, stelden ze ook vragen die anderen de kans gaven hun standpunt toe te lichten. Ze bespraken openlijk de logica achter de veranderingen en hoe deze van invloed waren op het team en niet alleen op individuen. Hierdoor konden de teamleden luisteren naar de behoeften en wensen van anderen en het effect op iedereen in overweging nemen in plaats van alleen te kijken naar het effect op henzelf.

Mensen gingen op zoek naar oplossingen die voor iedereen het best mogelijke resultaat opleverden. Dit genereerde energie en betrokkenheid. Het creëerde een positieve feedbackloop in plaats van een negatieve.

Energie, Engagement, Exploratie

Het is natuurlijk niet zo eenvoudig als mensen vragen positieve dingen te zeggen in plaats van negatieve. Goede discussies vereisen een eerlijke beoordeling van de voor- en nadelen, maar deze kunnen in een positief licht worden gepresenteerd - wat de drie E's kan aanwakkeren: energie, betrokkenheid en verkenning.

  1. Energie
  2. Verloving
  3. Verkenning
Energie

Energie kan zowel positief als negatief zijn, afhankelijk van de interactie. Positieve energie stelt teams in staat zich te ontplooien en ideeën uit te wisselen. Negatieve energie beperkt de creativiteit en de deelname. Mensen worden bang om deel te nemen omdat ze bang zijn dat hun ideeën snel zullen worden afgewezen of neergehaald.

Verloving

Betrokkenheid kan ook twee kanten opgaan. Wanneer betrokkenheid gericht is op het stellen van vragen om uitdagingen te begrijpen en groepsbeslissingen te vinden, richten groepen zich op het vinden van positieve resultaten voor het team. Deze vorm van betrokkenheid wordt Inquiry genoemd.

De keerzijde van onderzoek is Voorspraak. Wanneer individuen in een groep gericht zijn op belangenbehartiging, hebben ze de neiging hun ideeën sterk te presenteren, hoe goed of slecht die ook zijn, en staan ze niet open voor andere gezichtspunten. Pleitbezorging kan teamleden ook dwingen om te overleven, wat de deelname vermindert of leidt tot totale terugtrekking.

Verkenning

Verkenning gaat over luisteren. Luisteren teamleden echt naar de ideeën van anderen of denken ze alleen aan zichzelf? Als mensen tijdens interacties alleen aan zichzelf denken, houden ze vaak geen rekening met wat anderen zeggen. Dit kan bij de rest van het team overlevingsgedrag teweegbrengen.

Gemeenschappelijke kwaliteiten in goed presterende teams

Het team van professor Alex Pentland van het MIT's Human Dynamics Lab gebruikte een sociometrisch draagbaar apparaat om interacties te meten, zowel verbale als non-verbale interacties. Door de lens van de drie E's maten zij het effect van communicatie op teamprestaties. Zij ontdekten dat de best presterende teams een aantal vergelijkbare kenmerken vertoonden in hun interacties:

  • Elk teamlid praatte en luisterde in ongeveer gelijke mate naar anderen.
  • Teamleden gingen met elkaar om en niet alleen met de manager of teamleider.
  • De teamleden keken elkaar aan als ze praatten (en niet alleen naar de leider) en ze waren geanimeerd en energiek tijdens de discussies.
  • Leden van het team hadden regelmatig contact met anderen buiten het team en brachten informatie terug naar het team als geheel.

We hebben ook 360-gradencamera's gebruikt om de impact van interacties te meten. Door discreet ongeveer 30 minuten beeldmateriaal van een vergadering op te nemen, kunnen we een goed beeld krijgen van de interactie tussen de deelnemers (of juist niet). Na de vergadering kunnen we de interacties ook grondig analyseren door de beelden te bekijken.

Dit laat zien wie al dan niet betrokken was en helpt de inhoud van hun interactie te interpreteren. Sommige teamleden praten bijvoorbeeld minder, maar als ze dat doen, leveren ze inhoudelijke bijdragen of lokken ze een doordachte discussie uit.

Het onafhankelijk meten van de interacties helpt echter om de interacties objectiever te evalueren en aanbevelingen en coaching te geven om de prestaties te verbeteren.

Het evenwicht vinden met goed presterende teams

De meeste instellingen zullen nooit volledig positief of volledig negatief zijn. De dynamiek binnen groepen is meer afhankelijk van de verhouding tussen positief en negatief. We zien bijvoorbeeld dat er een verhouding moet zijn tussen 3:1 en 10:1 als het gaat om positief versus negatief. Wanneer deze verhouding wordt bereikt, ontstaat een adaptieve dynamiek die het team energie geeft en resulteert in hoge prestaties.

Negatieve interacties wegen vaak zwaarder. Bij een verhouding van minder dan 3:1 zetten negatieve interacties mensen in de overlevingsmodus en de focus op persoonlijke impact in plaats van op teamdenken. Als de verhouding tussen positief en negatief echter te hoog is, hebben teamleden de neiging om al te optimistisch te worden en kunnen ze realistische zorgen over het hoofd zien.

Om goed presterende teams te bouwen, moet het juiste evenwicht worden gevonden.

Als je het allemaal onder woorden brengt, klinkt het zo eenvoudig: Accepteer dat er een probleem is, identificeer het en werk samen om het op te lossen. In de praktijk kan de teamdynamiek echter afbrokkelen en leiden tot een overlevingsstand. Het vereist een bekwame leider en training om de juiste balans te vinden.

De rol van adaptieve dynamiek in goed presterende teams

Teamleiders spelen een cruciale rol in de manier waarop teams met elkaar omgaan. We zien vaak twee soorten dynamiek: een dynamiek met vaste punten en een dynamiek met limietcycli. Geen van beide levert duurzame resultaten op.

In een vaste-puntdynamiek nemen leiders een zeer autoritaire houding aan en geloven zij dat zij altijd het juiste antwoord hebben. Dit geeft het team extra stress omdat het debat vaak wordt onderdrukt. Dit kost energie en kan het moreel en de betrokkenheid aantasten.

Bij een limietcyclusdynamiek zijn de leiders te inschikkelijk voor ideeën en standpunten - hoe vergezocht of onhaalbaar ook. Hoewel dit tot veel positiviteit kan leiden, kan het ook voorbijgaan aan mogelijke problemen en leiden tot slechte besluitvorming.

De sleutel om dingen te laten werken is adaptieve dynamiek. Adaptieve dynamiek creëert een evenwicht tussen positieve en negatieve interacties. Het bevordert actieve discussies en bouwt energie op met enthousiaste discussies. Het houdt het team in balans door te begrijpen wanneer ideeën niet haalbaar zijn en houdt negativiteit ingekaderd als opbouwende kritiek.

Adaptieve dynamiek creëert de juiste soort energie en duwt de groep in de richting van productieve resultaten.